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新零售大势下 曾经的王者国美“尚能饭否”?

本文来源于财经网-《关注》栏目组 2017-06-18 06:41:00 我要评论(0
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国美在零售加速变迁的过程中举动频频,可是结果却令人沮丧。至此,在新零售的终局还未落定,国美几近出局。令人遗憾的是,或许这个结果从一开始已经注定。

经过多年发展,高速奔跑的电子商务,终于放缓了脚步。一方面,电商没有让实体店消失,流量红利开始触顶,快速增长已不可能;另一面的实体店也遭遇来客数减少、业绩下滑、成本上升、管理失灵等普遍共性的问题。电商触礁、实体不景气,零售业的未来到底在哪里?

从2015年下半年开始,众多电商纷纷试水线下门店,多家实体零售企业开始使用互联网技术改装。一时间,做电商和做实体的人似乎突然意识到,两者之间不应该是一个对立的关系,电商不是阻碍实体零售发展的因素,实体店也无法被电商取代,并且互联网和新技术也将是实体店必须的工具,只有合作才是未来的出路。

可以说,中国零售已经迈入新的发展阶段,但这个阶段该如何定义,业界缺乏一个统一标准。有人称之为新零售、互联网+零售、智慧零售抑或智能零售,但其本质却是一样,即让原本互为排斥的实体零售与互联网,终于主动拥抱对方,彼此思考如何让线上线下无缝连接。

“新零售”概念最早由阿里巴巴董事局主席马云在2016年10月提出。2017年3月9日,阿里研究院给新零售的定义是:新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态,有以心为本,二重性,物种大爆发三大特征。

阿里在“新零售”方面布局频频,在资本方注重场景层面搭建。其中,私有化银泰、入股苏宁云商、结盟百联集团主要是从零售业态、全渠道布局、会员体系等层面推进合作。而入股三江购物和华联超市,则是为了与超市零售业态有所联动。此外,阿里巴巴集团也将以天猫为主阵地,通过数据的运用,帮助品牌企业乃至整个商业对人、货、场商业元素进行重构,并由重构产生化学反应,包括对供应链、销售权通路以及品牌营销和用户连接的重构。

同样,京东在此方面布局的动作也非常频繁。早在2014年,京东便宣布与与北京、上海、广州、哈尔滨等15座城市的数万家便利店进行战略合作。今年家电将继续渠道下沉,开出一万家实体店。而作为京东“火车头1号”的新通路事业部,更是计划在未来5年开设100万家“京东便利店”,深入到农村一级。此外,与1号店、沃尔玛、永辉超市等传统线下列强的合作让京东的市场下探得更深。

在传统零售端,苏宁也加速线上与线下全渠道的融合。一方面,苏宁落地“大店更大,小店更专”战略,另一方面,苏宁线上子品牌也正在加快落地速度,已开设红孩子实体店、易购直营店、手机潮品店、云店等线下实体店铺。在物流仓储方面,2016年11月,“苏宁云仓”正式亮相,2017年初苏宁以42.5亿元的价格并购了天天快递。

一时间,无论是“产品向上”还是“渠道向下”,融合的大幕正徐徐拉开。

潮流之下,国美探索零售业转型升级的脚步也并没停歇。

2015年,国美控股集团提出 “全渠道、新场景、强链接”的线上线下融合战略,目标是以零售为核心,建设“互联网+”时代下的“全零售生态圈”。

2016年,提出建立以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的“6+1”新零售战略,为用户开启全天候24小时购物新场景,最大范围实现线上线下的融合。

2017年,开启并落地蒲公英项目,通过一系列技术革新,组织融合,全面打通国美在线、国美Plus、国美电器批量采购、定价、分销、出库、售后等各渠道。

6月12日,三十而立的国美电器,决定将上市公司名称由“国美电器”改为“国美零售”。

国美在零售加速变迁的过程中举动频频,可是结果却令人沮丧。

至2016年,国美布局线上业务5年后,在家电网购市场的占比已经降到0.5%以下。家电网购市场只剩下了京东、天猫、苏宁易购三巨头。其中,京东以62%的份额稳占六成江山,天猫以26%的份额位居第二,苏宁易购位列第三,占10.5%,三强瓜分了9成市场份额,而国美在线的占有率几乎可以忽略不计。此外,在线下方面,国美近年来的下滑也是相对明显的。

至此,新零售的终局还未落定,国美几近出局。令人遗憾的是,或许这个结果从一开始已经注定。

收购库巴  占得一席之地

作为国美在线的前身,国美电器网上商城进入大部分人视野的时间点应该在2010年前后。虽然当时国美电器的线下地位已经是如日中天,但是国美电器网上商城在当时的电商平台依然是无名小卒。艾瑞电商平台报告显示,2011年,国美电器网上商城并没有获得独立排名,而被归纳在“其他”类别当中。面对发展了6年的京东以及其他竞争对手,当时的国美仅仅依靠自身的实力完成前三的目标并不容易,于是并购就成了顺理成章的选择。

2010年11月,国美电器宣布斥资4800万元控股库巴80%股份。2012年5月底,国美透过旗下的国美锐动公司斥资9009万港元(约合7333万元人民币)拿下库巴网和新锐美(运营“国美网上商城”的公司实体)两家家电销售网站各40%的股权,两家公司另外60%股权由国美电器旗下全资公司北京汇海天韵商务咨询有限公司持有。

拥有有了库巴的国美,开始在电商平台竞赛中占有一席之地。

时任国美电器网上商城总经理韩德鹏,喊出了争取“快速成为家电网购市场规模第一”的目标,他希望在未来两到三年内还能进入中国综合B2C市场销售规模前三名。

高层变动频繁  思路原地不动

梦想总是美好的,但现实很残酷。

公开数据显示,2011年库巴网和国美网上商城仍处在亏损状态。库巴网全年亏损1.94亿元,国美网上商城亏损1.97亿元,两家累计亏损近4亿。

2013年12月3日,国美电器集团决定,将国美在线与库巴网两家旗下电商公司合并,新公司命名为“国美在线”。同时,库巴官网域名自动跳转到国美在线首页。自此,库巴购物网不复存在。

此时,作为国美网络平台早期搭建者的韩德鹏,已经离开国美在线半年之久,而这仅仅是国美国美频繁换帅的开始。2013年9月份,高翔出任国美在线CEO,2014年3月,国美在线CEO高翔离职,牟贵先接任CEO。2015年8月5日,牟贵先“身体原因近期休假”,李俊涛担任国美在线CEO。

领军人物的频繁变动,并没有给国美线上业务带来经营思路上根本性的转变。当时的整个国美系简单地认为,将国美电器的线下形式照搬到网上就能成功,但现实一次次地教育了国美。

当然,思维固化,还反映在供应链体系上。

支撑国美线下业务能够快速发展的一个重要原因就是账期,相关数据显示,以国美电器为代表的线下家电卖场的账期普遍在100天左右,库存周转天数在60到70天左右,而京东在2015年时的库存周转天数已经下降到30天,凭借原有的供应链体系,国美在线在竞争中毫无招架之力。

资本之下,与零售的本质渐行渐远

新零售的终极形态虽尚无定论,但对于零售进步的根源,业内的看法却普遍趋于一致。哈佛商业学院认为,每一次零售业蜕变的本质,都是以消费体验为中心、适时顺应先进技术巨大推力的双重满足的结果。这与阿里研究院的描述如出一辙:“新零售将是以大数据等为代表的新技术为核心,满足消费者升级体验的新型商业模式。”

作为中国零售业浸润多年的老牌代表,国美当然深知其中道理。

自2010年国美在线上线以来,国美在线APP、国美管家、国美海外购、国美金融等等一系列产品表明,国美拥抱互联网、接纳新技术的动作一直没有停歇。但问题是,从一开始,面对新兴互联网技术更迭的快节奏,以及投入出现的巨大资金黑洞,国美决策曾层明显显得不适应,表现得犹犹豫豫,信心不足。

2012年,库巴和国美网商城合并成立国美在线第一年,出现4亿元巨额亏损。随即,国美停止了在电商方面的投入。当时国美在线董事长牟贵先对外界表态说:“国美在线的目标要将亏损最小化。”另一位国美在线高级副总裁彭亮称:“如果不计成本的追求规模,国美在线也能够在数字上做的很好看,但这不是国美在线的追求。”

不仅是国美在线,整个国美系在失去黄光裕之后,越来越过高的决策成本,让国美高层在资本、盈利的双重压力下,屡屡低头,丧失了大发展的机会。中国电子商会副秘书长陆刃波当时对此判断,国美在转型之路上已经掉队,“它更注重的是稳健的业绩,对于转型,多少显得有些胆怯”。另一位分析人士称,短暂亏损还不至于让国美伤筋动骨,但是放弃争夺电商市场地位则可能让国美失去一切。

不过一路走来的国美在线并没有接纳这些建议。在此后相当长的时间里,屡次上线的新业务、试图接受新技术的国美,始终在上线快,发展慢的怪圈里徘徊不前,浅尝辄止。

高层的摇摆不定,对国美线上业务带来深远的负面影响,表现就是,服务体系落后,用户体验的缺失。

2013年,国美在线在引入第三方入驻平台后,用户发现,无法对商品进行负面评价,即便评价仍然显示好评率100%,此事在网民中间引起不小非议。2015、2016年连续两年,网络用户满意度调查显示,国美在线的服务更是落后于竞争对手。不仅如此,从制造平板开始,到国美金融,直至刚刚发布不久的国美手机,在技术新路径的征途上,国美每每面临用户体验不佳的尴尬境地。

从一定程度上来说,商场沉浮30年的国美从不缺乏正确的战略构想以及付诸实践资金实力,甚至在云计算普及、解决方案众多的当下,新兴技术也不成为壁垒,国美的问题是,在互联网思潮下,缺乏一统江湖的勇气和信心。更重要的,这使国美离零售本质的距离越来越远。

《星球大战:帝国反击战》中有这样一句话: Do or do not ,there is no try!(要么做,要么不做,没有尝试!)。恰送国美。

灵魂人物失位  业务全线下滑

此外领导人影响力缺失是国美过去近十年间始终匮乏的。而这一缺失背后,对于一个公司而言,将是影响巨大的。对于企业本身而言,企业领导者的影响力不但可以基于此逐渐形成自身的发展文化,同时对于业务的影响,合作伙伴的信任都至关重要。

曾几何时,黄光裕身陷囹圄之前,彼时的国美在其领导下可谓掀起了国内零售的飓风,在零售领域能够与国美pk的几乎没有。而这也最终将黄光裕推上了中国首富的位置。

但回顾过往的近十年,当黄光裕事件发生后,从狙击贝恩,到与陈晓的国美之争等一系列事件,虽然这其中有黄光裕的影子,但上述事件的发生无一不说明,黄光裕个人影响力在国美内部在不断削弱。

而这种影响力逐渐缺失带来的后果是,国美内部的斗争一段时间内始终存在,企业的长远发展却未能成为斗争的共同诉求,最终结果就是“王者”国美也走下神坛。更为严重的后果就是国美开始在自己熟知的领域节节下滑。

据南方日报报道,2012年初,国美曾提出分公司到落后地区的交叉开店计划,广州国美派出新组建的团队到湖南,计划新开多家永乐门店,但是一年过去后,随着自身经营压力的增大,迟迟未见湖南门店开出,这一计划形同流产。而曾经业绩表现突出的广州国美,也风光不再,与2011年最高纪录两月新开门店16家、广州地区一年新开门店40家的高速扩张相比,2012年国美关闭了广州市区的多家门店,包括原来在中山一路、农林下路、昌岗路和天河东路的国美业绩下滑也引发了一波人员流失,甚至有部分中层管理人员陆续离职。

而这在阿里、苏宁和京东身上,就是很好的佐证,无论马云、张近东,亦或刘强东,领导人影响力背后,可以将企业内部工作的核心聚焦到业务发展层面,迎接新常态下经济的变化。

相反的,领导人影响力的缺失带来的不仅是业务管理的混乱,不断的斗争。同时,对于企业未来战略决策而言,也将是致命的漏洞,这在国美身上可见一般。

以阿里为例,从当初的淘宝,到后来的天猫,虽然基于电商零售阿里始终在保持着不断增长的态势,但是这一过程中,阿里人也清晰认知到电商业务未来增长将面临的问题。因此,在马云的构想下,张勇等的强大执行力下,原来的阿里从最初的单纯电商业务逐渐拓展到蚂蚁金服、阿里云、菜鸟物流等多元化发展的道路,这也加速了BAT向AT演变的步伐。

此外,作为电商领域的另一个代表,京东近年来也是在战略决策层面及时作出调整,在保持原有品质电商的基础之上,现如今覆盖供应链金融、理财等层面的京东金融也赢得了长足发展。同时,随着京东物流的独立,大服饰业务的异军突起以及生鲜领域的深层次布局。现如今的京东,也在企业的战略转型中从单腿迈进向多腿走路。

另外,作为国美的老对手,苏宁近年来也是变化亮点多多。从收购快递公司,成立物流研究院,致力发展智能物流,到不断实现线上购买与线下实体店经营融合,甚至成立苏宁金融业务、涉足体育产业,苏宁针对不同业务也是费尽心思,不断进行用户体验的创新。

这一切的变化却丝毫在国美身上看不到,时至今日,国美线上业务不仅停滞不前,线下业务也伴随经营压力的增大不断下滑。2016年8月29日,国美电器(0.97, 0.00, 0.00%)控股有限公司(下称“国美”)发布2016上半年业绩报告。期内销售收入353.1亿元,同比增长11.4%;净利润1.24亿元,相比去年同期的6.87亿,下降81.95%。

试图转变  曾经的王者“尚能饭否”?

在当前的零售转型升级时代,无论阿里、京东,亦或苏宁,在不同的时间节点纷纷重新布局。作为曾经零售领域的“王者”,国美也在去年30周年时提出了自身针对新零售的战略与举措。2016年,国美在线正式提出新的品牌定位“国美在线,不止有家电”,通过打造“家庭消费生态链”,2017,国美控股CEO杜鹃表示,国美战略方向是围绕新零售“6+1”继续全面深化和提速新战略变革与转型,突出“家”的概念。

虽然,国美去年也针对新零售提出新战略,也在不断正在推进“全渠道、新场景、强连接”策略,加强门店改造。但无法否认的是,相比阿里、京东以及苏宁,整体而言,国美在战略决策层面的转变步伐始终是缓慢的,这对于移动互联网新阶段的应对,从及时响应等层面都是无法满足的。

因此,面对零售转型升级的新时代,曾经的“王者”国美“尚能饭否”?或许这在所有读者心中一目了然!

关键字: 国美 大势 王者 零售
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