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学习日本的工匠精神和“现场力”

本文来源于《财经》杂志 2019-06-08 21:42:04
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日本企业的工匠精神和“现场力”是经受了金融危机的考验的,证明是有效果的。经济发展的主体是企业,企业不断发展壮大中国经济才能够持续向好  

文 | 李海燕

伴随着国际和国内环境的变化,中国经济今后的发展会面临更多的挑战,企业面临的各种苦难条件也会越来越多。消费者对产品质量和服务质量的要求在不断的提高。劳动者对劳动环境和作为劳动者的尊严的要求也在不断升高。这也对中国企业的运营提出了新的要求。面对诸多外部的要求,中国企业应该如何办?或许日本可以给我们一些有价值的启发。

日本百年历史的企业有2万多家,超过200年历史的企业也有上千家。平成时代的30年,日本的平均GDP增速只有1%左右,但是在这个环境中,保持稳定增长和高利润率的企业也很多。笔者认为,日本企业有三点值得我们认真学习。第一是工匠精神。第二是企业长期稳定发展的文化。第三是强大的“现场力”。

一、工匠精神

在这里笔者想通过一个实际的小例子来介绍一下,什么是日本的工匠精神。这家企业位于东京都吉祥寺车站附近的商店街,店名叫“小笹”(发音为Ozasa),笹这个字在日语里是小竹子的意思。这家企业是销售羊羹(红豆做的一种点心)和“最中”(外面是米饼,中间是红豆沙的一种点心)。店面只有1坪,也就是只有3.3平方米左右。但是这间店在过去40年,每一天都是开店之前两个小时就有人在排队,一些节假日从4点就开始排队了。整整40年,队伍从来没有间断过。我们可以从这家企业的轨迹看看什么是日本的工匠精神。

关键词之一:“专注”。这间店成立于1951年,开始的时候连个店面都没有,只有一个摊位。1954年才转到现在吉祥寺的位置,店面也只有3.3平方米左右。从1954年起,这家店只销售两种产品,那就是“羊羹”和“最中”。而且每天的羊羹数量是150个,一直就是这么多。其实经过20多年的努力,到70年代中期这家店的口碑已经很好了。从那个时候开始每天早上开店之前,就已经有顾客排队了。90年代以后队伍更长了,而且多次上书上媒体了。但是这家店没有因为每天都有顾客排队,而增加品种,增加店铺。没有这样做的原因就是产量增加了,品质就更加不好控制。

这家店是目前的社长稻垣笃子女士的父亲创立的,刚开始是父亲亲自做,女儿负责柜台的销售。从80年代初开始,女儿开始接着做。羊羹的数量只有150个,是因为一个人能够做好的限度就是这么多。

关键词之二:“彻底和执着”。这一点在许多小地方都能看到。在这里举几个例子来说明。从创立以来,稻垣笃子女士的父亲每天都要亲口品尝自己制作的羊羹。女儿在70年代接班之后,父亲和女儿每天都要品尝自己制作的羊羹,父亲会提出各种意见。父亲是1992年1月1日,90岁的高龄去世的。直到去世之前的一天,父亲和女儿还是和往常一样在品尝自己的羊羹。如果感觉味道稍微达不到理想,就会把产品全部丢掉。稻垣女士一直到80多岁,每天还都在工作,亲自制作“羊羹”和“最中”的原材料。

父女两个人的彻底和执着是一贯的。1951年创业的时候,当时连店面都租不到,只有一个露天的3平方米的摊位。每天做好之后,女儿用自行车带到摊位去卖。当时父亲对女儿有两个要求。其中一个是每天即使东西都卖完了,也要到5点才能收摊子回家。父亲这样做的思考是我们是要做一个店,只是现在暂时没有找到合适的店面而已。如果卖完东西就收摊子了,那就是临时的小商贩。所以即使东西都卖完了,也要等到5点才能回家。第二个是即使没有客人,也不能干站着。因为干站着会让店里的气氛沉淀下来,让人觉得店里没有生机。没有客人的时候,要整理一下商品,或者打扫卫生。有一些时候明明放东西的柜子玻璃不脏也要反复擦。

关键词之三:“独特的产品定位”。小笹这家店的羊羹是有独特的味道的。日本有多种羊羹,有红薯羊羹,有普通的红豆羊羹,有锦玉羹,有水羊羹。小笹这家店的羊羹的特点是羊羹的味道是上述四种羊羹味道的交叉点。也就是同时就有上面四周羊羹的好的地方,但是味道又不同于某种羊羹。

关键词之四:“常年经验积累以及和产品对话的能力”。羊羹的基本原材料是红豆加上白砂糖加琼脂。红豆要先煮好,去掉外皮,之后要进行反复的搅拌和糅合。加上琼脂之后,放上一天晚上自然凝固成为羊羹。在这个过程当中,煮红豆和糅合红豆沙是需要长期的经验积累的。

首先讲究的是原材料,该店一直采用北海道产的红小豆。即使是北海道产的红小豆,农家和年份不一样,品质也有微妙的不一样。日本一年四季分明,温度和湿度都不一样。每天煮红豆和搅拌糅合红豆沙需要的时间都不一样。什么时间刚好,是需要有丰富的经验才能判断。尤其需要经验和技巧的是搅拌和糅合红豆沙的时候。按照稻垣女士的说法,每天都是在和红豆沙进行对话,用五官去仔细感知红豆沙发出的各种微妙的信号。听搅拌红豆沙时候的声音的不同,去观察颜色的变化,感受搅拌糅合的时候手上的受力。稻垣女士说红豆沙会在某一瞬间颜色变为紫色,这个时候就说明已经搅拌糅合好了。搅拌时候的力度和角度也是需要多年努力才能准确的掌握。稻垣女士的说法是要留一张纸的一半的厚度在锅底。因为不留这个,红豆沙直接接触锅底,往往会有烧焦的味道,影响口感。

关键词之五:“对客人的尊重”。日本社会整体对客人都是非常客气和尊重的。在这里举一个小例子,来说明一下小笹这家店是如何的彻底。上世纪70年代以后,每天都有客人排队在买羊羹。稻垣家族当然也有亲戚朋友,许多时候也想送自己亲戚朋友一些羊羹尝尝。稻垣父女看到每天都有许多客人在排队,觉得自己直接从店里拿东西对不起这些排队的客人。稻垣女士目前是公司的社长,其丈夫想送一些羊羹给亲戚朋友也要在店门口排队去买。社长本人都是这个样子,可以想象其他员工也都是一样的。

而且这样一家天天有客人排队的店,并没有因为有人气而提高商品的价格。现在一个羊羹580日元,一个“最中”54日元,多年不变。过去几十年也涨过几次价格,都是根据原材料和人工费的上涨的实际情况小幅度调整,从来没有因为天天门口客人排队而涨价。

上面也曾谈到过,稻垣家族对品质从来没有妥协过,每天就是三锅的红豆,只能做150个羊羹。多一个也不做。有一次稻垣父亲对“最中”的味道不满意,就直接把2000个,也就是价值10万日元左右的商品全部扔掉了。

关键词之六:“社会贡献”。小笹这间店目前有30名员工。从上世纪80年代末开始尝试雇佣智力方面残障的孩子。90年代以后开始长期雇佣。在日本雇佣残障人士超过三年,政府是会给企业补助金的。但是稻垣女士刻意没有去申请过这些补助金。她的基本想法是让这些孩子通过自己的劳动去获得一份薪水,让他们也感受到自食其力的劳动者的尊严。工资都是小笹公司负担的。通过这种方式来回馈社会和顾客。

许多人,包括一些经济学家对日本的这些小店不屑。他们的基本认识是这样的小店才能创造多少GDP?但是我要在这里强调的是这些小店不仅能创造巨大的GDP,而且能够创造GDP以外的许多价值。

第一,这些小店每一家店确实很小。小笹一年的销售额也就是3亿多日元,也就是2000多万元人民币。但是不要小看了这些店的作用。这些店是日本行业的标杆和大家学习的模范。餐饮行业有许多这样的小店,这样的店的存在提升了整个日本餐饮行业的水平。20年前关于寿司之神二郎寿司的第一本书问世,其中如何处理鱼虾,如何握寿司的内容,在日本热卖。许多料理人学习参考,起到了提高日本寿司行业整体水平的作用。现在东京米其林餐厅的数量超过了纽约和巴黎,是全世界最多的城市。日本料理成了日本软实力的重要的组成部分。日本工业制品和农产品之高是全世界都知名的,日本工业制品的质量稳定性在1980年代中期左右就登顶全世界了。

罗马不是一天建成的。日本的品质之路背后有长达几百年的努力。其中许许多多这样的小店的存在,对于整个日本社会精益求精风气的形成起到了很大的作用。

第二,这些小店在GDP之外发挥的作用也是无法估量的。小笹从1951年到现在,始终如一做好产品60多年。对品质从没有过任何的妥协,也获得了顾客的高度信赖。因为有这样的店存在,那一些对品质有妥协或者对顾客服务不好的企业,慢慢都会被淘汰。对于增加社区的凝聚力,增加社会的信赖起到了非常大的作用。可以想一想,吉祥寺附近居住的几十万人可能都吃过这家店的东西,这是社区居民的共同记忆。日本的2万多家百年老店和无数的小笹这样的小店,打造了日本的高品质和高信赖的国家品牌。

二、长期稳定发展的文化

日本之所以有2万多家长寿企业,原因是很多的。其中重要的一点是这些企业都坚持了“不易流行”和“先义后利”。也就是坚持了对品质的追求,坚持了高的企业伦理,随着时代的变化企业自身也不断发展变化。整个日本社会都有重视长期稳定发展的文化。

富士胶片在2010年以后成为一家受全世界瞩目的公司。该公司在2000年以后成功进行自我进化和蜕变,其发展变化成为比经营学教科书都精彩的故事。富士胶片公司是1934年成立的,其成立的目的就是模仿和学习美国的柯达公司,实现照片胶卷的国产化。在胶卷领域富士胶片在2001年超过了自己的老师,美国柯达公司。但是2000年以后,伴随着数码相机的发展和普及,手机的智能化,传统的照片胶卷销售量直线下降,每年市场规模下降20%左右。2011年时候的市场规模下降到高峰时期的二十分之一。高峰时期占到集团销售收入20%左右的胶卷业务,到2011年的时候下降到占集团营业收入的1%左右。这个外部环境的变化,只能说是无比巨大。

但是富士胶片公司在困难的外部环境下从来也没有放弃过,从来没有减少公司的研发费用。该公司在外部环境的巨大变化下,重新定义了公司的核心竞争力。照片胶卷的厚度只有1毫米的五十分之一,胶片中使用了大量的胶原蛋白。而胶原蛋白是保持人类皮肤弹性的重要物质。富士胶片公司把公司的核心能力定义为“在超薄薄膜上进行高品质精细加工的能力”。公司把过去积累的技术应用在了开发新的化妆品和医疗产品上。2007年富士胶片公司达成了创业以来的最好业绩。在这里需要说明的是,因为富士胶片公司利用了过去公司积累的技术,过去的技术人员依然可以在公司发挥作用,而不是被简单裁员。

虽然富士胶片公司在2002年和2008年先后进行了两次的裁员,但是每次规模都在5000人左右。公司存活了下来,集团在全世界的7万多名员工保住了工作岗位。2012年,美国柯达公司申请了破产保护。而富士胶片公司在2007年以后,也在稳健发展。

而且,在这里需要强调的是,富士胶片公司不是进入平成时代以后才开始进行业务的转型的。公司从60年代开始就开始不断的播撒新的种子。在60年代就和美国的施乐公司成立了富士施乐公司,在日本开展复印件的相关业务。富士胶片公司在70年代就开始研究数码成像技术,1988年左右就生产出来了数码相机,数码相机的推出在全世界范围看都是领先的。早在60年代,就是生产液晶显示屏中使用的偏光板保护膜。目前富士胶片公司在该领域占有80%左右的市场份额(全世界范围),其中有一些产品目前占据了100%的市场份额。富士胶片公司的子公司富士能公司,2001年推出了全世界第一台经鼻内视镜。当时,日本奥林帕斯公司的经口内视镜称霸全世界。

应该说,富士胶片公司是最近20年成功进行转型发展公司的典型。在过去100年日本的发展历史上,类似富士胶片的公司还有成千上万。在面临国际和国内环境巨大变化的时候,有许许多多的日本企业,都通过艰苦的研究开发和经营发展的转化,把外部环境的压力转变为企业升级发展的动力。这些日本企业往往是收获一个领域,培养一个领域,开始耕作一个领域。不断的开拓新的业务或者新的市场。其结果是企业的长期的稳定的发展。

许多人不理解长寿企业的价值。长寿企业是一家企业长时间稳定给顾客提供优质产品和优质服务的结果。是伴随着外部环境的变化,不断进行创新,自我发展的结果。长寿企业让资本家、顾客、公司员工、社区都能稳定获益,让社会关系更加谐和。大批量的长寿企业的存在,能够显著提高整个社会的信赖程度。

三、日本企业的“现场力”

“现场”这个词在日本是一个抽象的词汇,在日本经营学著作当中,总公司总部决策功能以外的地方,都可以称之为“现场”。所谓的“现场力”就是各个现场发挥最大作用,给顾客提供最优质产品和最优质服务的能力。日本所有企业都比较重视“现场力”的构筑。凡是日本的优质企业,无一例外都有强大的现场力。

铁道整备株式会社,简称铁整(TESSEI),是1952年作为日本国铁的子公司成立的。后来成为JR东日本公司的子公司,专门负责新干线车辆清扫的公司。目前有800多名员工,平均年龄52岁。该公司在2010年之后成为日本全国知名的公司,几乎所有的电视台和经济类媒体都报道过这家公司。德国和美国的电视台曾经为这家公司做过专题节目,斯坦福大学的MBA的学生也曾经到这家公司参观学习。公司的员工在日本被称为“新干线清扫天使”,其故事甚至被改编成音乐剧。

清扫公司在任何一个国家和社会,都不是一个高大上的存在。往往是脏累,而且工资也不高。大部分情况下,清扫公司的员工都是或多或少受到其他人歧视的。但是日本的TRSSEI却受到了日本全国人民一致的赞扬和尊重,甚至得到了美国和德国这样的发达国家的关注,这是为什么?在2010年之前,TESSEI也是一个普通的清扫公司。公司开始改变是从2005年7月一个叫矢部辉夫的人转到TESSEI工作开始的。以矢部为中心,公司经过六年左右的不间断的努力,把TEESEI从一个普通的清扫公司变成了日本车站最亮丽的一道风景。

把TEESEI从一个普通的清扫公司,变成了一个综合服务公司。原来的TESSEI只是一个按部就班完成基本清扫任务的普通清扫公司,但是经过多年的努力,转变为车站的一个多方面服务公司。公司的口号和目标是“清爽 安心 温暖”。也就是让新干线车内和车站变成一个清爽、安心、温暖的地方。公司也开始承担一部分站内问询引导的业务。员工积极帮助有困难(比如带小孩子的乘客)乘客。

充分发挥所有员工的主观能动性,让每个员工的每一个小小善举和进步都得到鼓励和赞扬。公司的清扫业务团队基本上是一个车辆22个人。完成一辆新干线车辆的清扫只有7分钟时间。一个车厢基本就是一个人。短短7分钟时间,要完成所有座椅的清扫、垃圾的收集、厕所的清扫。这就要求每个人的动作要非常准确快速。东京车站每天有300万人以上的客流,可能会发生各种各样的事情,可能会碰到各种各样的客人。这就要求每个员工能够随机应变地做好服务。

2010年,公司开始了“angelreport”制度。每个员工都可以把自己工作的心得体会和工作收获写成文章。公司每个月会选出优秀的报告进行表彰,并奖励1000日元。每年年末还会进行一年的总评,给出5000日元的奖励。公司还鼓励员工提交各种改善工作的合理化建议。当然公司不是只要求员工进行努力。公司改善员工工作环境,给员工的等候室安装了空调。通过种种的努力,让TESSEI成为一个员工按部就班完成基本任务公司,转变成为一个员工自发努力做更好工作的公司。

以礼开始,以礼结束。TESSEI之所以能成为东京站一道亮丽的风景,是和这一点分不开的。新干线列车进站之前的3分钟前,清扫团队列队在站台等候,列车进站的时候,鞠躬致礼。乘客下车2分钟时间。清扫是7分钟时间。乘客上车是3分钟时间。这两个礼,有着非常重要的意义。迎接新干线进站的一礼,其实也包含着提醒所有乘客,新干线车辆要进站了。不要太靠近月台边,以免发生事故。清扫结束时候的一礼,是对乘客配合的感谢,是对要出发的乘客一路平安的祝福。

经过多年的努力,在TESSEI工作的员工都对自己的工作充满了自豪。公司的员工也都不是高学历的精英人士,但是在平凡的工作岗位上收获了一份来自全社会的尊重。

四、学习日本的工匠精神和“现场力”从培养人和5S开始

那么,中国企业应该如何学习日本的工匠精神和“现场力”,答案是从基本做起。这个基本就是从人的培养和5S。另外,发挥员工的主观能动性需要有好的公司文化和制度的支持。

下面介绍枚冈合金工具株式会社的例子:

5S是上世纪50年代以后几乎日本公司都不同程度导入的基本方法。所谓的5S是指下面五个日语单词:整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seisou)、清洁(Seiketsu)、躾(Shitsuke)。“躾”的意思是礼貌。

所谓的整理就是区分各种东西,首先区分需要的东西和不需要的东西,需要的东西也可以区分使用的频度。整顿就是把各种东西放在合适的位置。清扫就是打扫卫生保持干净整洁。清洁就是搞好个人卫生和公共卫生。礼貌就是待人接物有礼貌。

枚冈合金工具是位于东大阪市的一家生产磨具的小企业,只有12名员工。就是这样只有十多人的小企业,2005年之后在日本全国变得很有名气。有多家电视台对其进行了报道,前后有1000多家企业去参观学习,其中包括著名的松下电器。这家企业之所以受到关注,是因为这家企业2000年左右开始认真彻底实施了3S,也就是整理整顿清扫。坚持数年之后,在各方面获得了明显的效果,而且公司因此扭亏为盈。没有实施5S的理由是因为是小公司,做好了3S,很自然其他的两个S也会做好。

枚冈公司是现任社长古芝保治的父亲在1949年创立的公司,古芝保治在1996年接班。此类小公司在日本属于3K的范畴,所谓的3K就是脏、累、危险的意思。

举一个例子大家就知道此类企业在日本社会的位置。这家企业从创业到2000年,50年时间竟然没有招聘到过一个应届高中毕业生,就不要说应届大学毕业生了。泡沫经济破灭之后,经营越来越难,在1997年,公司陷入赤字。古芝保治在苦难中摸索的道路就是3S的彻底实施。社长高举“零垃圾运动”的旗帜,实施3S。刚刚开始的两年,十多名员工也都是有抵触的,因为老板说了要做,不得已勉强执行而已。没有发自内心的热爱这个活动。

首先公司实施的是整理活动,也就是区分经常使用的东西和不常使用的东西。把东西分为“生、休、半死、死”,四个小时内会用到一次的东西为“生”,意思是活着的东西。五天以内用到一次的东西为“休”。半年内用到一次的东西为“半死”。半年以上都用不到一次的东西为“死”。凡是半年以上都没有用过一次的东西,一律处理掉。其中包括了花费1000万日元购买的计算机,还有几百万日元购置的车床。

之后是进行整顿。整顿往往是和可视化结合在一起的。整顿分为五个步骤,第一步为定位置,所有物品,包括一支圆珠笔都要有明确固定的位置。第二步是定量,也就是让东西的有无和多少一目了然。第三步是定方向,也就是东西摆放的朝向要有明确的规定。第四步是所有的物品都要有明确的名字。第五步是所有的工具都要有固定的存放位置。

所谓的清扫就是公司所有地方都不留死角,进行彻底的打扫,连天花板上的灰尘也不能放过。该公司的彻底程度从一个小例子就可以看出来。日本有各种各样的厕所用的芳香剂,可以放在厕所。但是枚冈公司坚决不用此类产品,一定要清扫到厕所没有任何异味。长期坚持彻底清扫,对于改变员工的心态也有很大作用。那就是员工对任何工作都会有一个精益求精、追求完美的态度。

实施3S三年之后,枚冈公司扭亏为盈了。彻底实施3S之后,有明显的减少成本和无效劳动的作用。整理整顿之后公司发现,散乱在公司各个地方的各种文具用品竟然十年都用不完。在实施3S之前,每个员工每天花在寻找各种工具和材料的时间是30分钟。实施3S之后,这个时间缩短到3分钟以下。也就是每个员工每天可以多出30分钟时间来生产各种产品,劳动效率大大提高。每天进行认真清扫的结果,各种机器设备维护良好。彻底实施3S之后,公司的产品不良率降低到了原来的一半以下。机械的故障率也明显下降了。

枚冈这样的公司在日本是属于3K类型的公司,公司的员工对自己的工作基本没有自豪感。实施3S之后,工厂变干净、漂亮了,员工的心情也都好了,员工之间的交流也多了,公司内部的气氛比以前融洽了。特别是有外部企业来参观之后,员工的工作激情和自豪感明显上升。其结果就是工作效率的提高和产品品质的提升。整理整顿不仅仅局限在公司内部的具体物件上,公司也对各种业务进行了分类的整理和甄别。拒绝了利润率极低的订单。

5S为什么可以减少工厂里的各种事故?道理也很简单。职场里东西乱扔乱放,容易形成磕碰等事故。另外,容易发生火灾。而且,5S的彻底实施,可以让一些事故隐患提前暴露出来,事先解决。比如,每天都认真擦拭设备,设备上的螺丝松动,一些零部件的磨损会及时发现。

本文中笔者所列举的例子,都是2000年以后开始在日本全国甚至全世界范围有名的企业的例子。都经历了上世纪90年代日本经济最困难的十年。日本企业的工匠精神和“现场力”是经受了金融危机的考验的,证明是有效果的。经济发展的主体是企业。企业不断发展壮大,中国经济才能够持续向好。

笔者认为,贯穿在上述企业例子里有一个主线那就是尊重人,发挥人的主观能动性。坚持不懈的努力,最终能够获得顾客的支持和信赖。我们学习日本的工匠精神和长寿企业,最不能忘记的就是这一点。

(编辑:王焱灼)
关键字: 日本
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