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下一代手机银行:银行财富管理主阵地

本文来源于《财经》 2023-12-08 19:39:29
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数字互联浪潮下,客户获取银行金融服务的主要方式从物理网点变成了线上平台。银行亟需打造一块有竞争力的自有线上客户经营阵地,并提升全渠道客户经营能力,以应对客户行为模式的变化,实现财富管理模式升级。这是银行数字化转型的必然要求,也是银行赢得未来竞争入场门票、拓宽发展空间、获取超额收益的必然选择。全渠道客户经营平台的打造,可在中长尾客户挖潜、替代线下交易服务、释放客户经营产能等方面,为银行带来可观的价值收益。

手机银行是大多数客户旅程的起点,也是银行与客户互动频率最高的触点,是移动化时代最重要的渠道,已成为银行交易、服务与相对标准化财富产品销售的主平台及客户经营的主平台。手机银行具备联动全行上下经营体系、整合其他线上应用的基础条件,是银行所有线上渠道触点里打造线上平台的唯一之选。银行升级打造下一代平台型手机银行,不只是要把手机银行建设成为一个客户体验一流的线上应用,更是要以手机银行为支点,构建起全渠道一体化的客户经营体系,承担起全行交易服务主渠道、中长尾客户经营主阵地、生态场景融合总基地、全行工作协同总枢纽四大重要角色。

银行打造下一代平台型手机银行,相比互联网原生企业要面临更为艰巨的问题与挑战。银行应集全行之力,从“目标统领驱动、产研能力重塑、运营能力升级、协同机制重构”四大层面发力。在目标统领驱动层面,以“北极星”指标为统领,驱动全行上下协力推进手机银行平台建设目标的达成,同时,以客户体验指标体系驱动平台持续迭代升级,保持市场竞争力;在产研能力重塑层面,构建高效协同、敏捷迭代、以卓越客户体验为中心的线上平台产研体系,打造“前端互动性强、运营边界可扩展、服务端高效支撑、中后台异步隔离的高可用平台型技术架构;在运营能力升级层面,需打造有明确目标牵引的、层次清晰的、以精益数据方法支撑的先进运营体系;在协同机制层面,要切实采取机制,保障产品部门、客户部门、分支行,以及一线客户经理,都能围绕手机银行开展工作。

下一代平台型手机银行的打造是个体系性工程,覆盖面广、涉及方多、推进难度大。银行需要自上而下全面诊断、整体规划,在强化全局统筹情况下,依照可行路径循序渐进、有序推进、稳步迭代。银行可采取“三步走”策略:第一步,诊断、规划及平台化数字组织转型;第二步,手机银行平台化升级及财富管理场景化速赢;第三步,规模化推广及持续迭代升级。“三步走”策略需根据银行规模、管理能力、人才储备情况、技术数据能力、手机银行现状等具体情况制定适配方案,以平台型手机银行尖刀制胜数智财富新时代。

大势所趋 银行亟需打造全渠道客户经营能力,以实现财富管理模式升级

1.1客户需求转变:

数字化时代客户体验及财富管理需求全面转变

银行依托物理网点,靠客户主动上门的“坐商”经营的时代已一去不返。十年前的银行物理网点人流不息,大一些的网点等候的客户能排到百名之后,等候时间要以小时计。再看今天的网点,好一些的网点还稀稀落落有些客户,但多数都是老年人;差一点的网点一天办不了几笔业务。根据监管机构披露的数据,2023年上半年终止营业的银行网点约有1200家,关停网点的有国有大行、股份行这样的大型金融机构,也有城商行、农商行、村镇银行等中小金融机构。

数字化时代下,客户的行为模式发生变化,多数客户、特别是伴随着互联网成长起来的年轻客户,已经没有去网点办业务的习惯。对这些客户而言,通过线上应用获取金融资讯及服务、处理金融交易已是他们最主要的方式了,大家已经习惯了体验度更好、功能贴合度更高的线上应用使用习惯,已经对线上应用有相对较高的客户体验要求。

银行不是没有自己的线上应用,银行也不是没有看到线上化、移动化的大趋势。从上世纪90年代开始建设网银,之后建设手机银行,到2013年开始纷纷成立网络金融部展开网上业务尝试,再到近几年纷纷推出生活类应用, 银行一直在探索新的数字化服务模式。现在,几乎所有银行都有自己的手机银行,不少银行还有生活类线上应用、专业金融服务线上应用等,有的银行线上应用的数量超过十个、甚至数十个。

但是,多数银行包括手机银行在内的线上应用,普遍存在功能与客户需求脱节、设计不合理、客户体验差等问题,从结果上看则具体表现为应用市场打分低、客户问题得不到及时响应、客户粘性低、客户活跃度低等。

回归到财富管理业务,客户的财富管理需求也在发生着深刻变化。财富管理已由单一的“买产品”转变为更多需求内涵:从“买”到“端到端的全生命周期管理和服务”,从投资者教育、客户洞察、产品介绍、投顾及配置服务、财富体检,到产品配置后的产品信息同步、异动点评、资产配置调优等,整体的内涵不断扩充。从“产品”到“全面的个人及家庭服务”,财富管理早已不是简单的购买产品、持有到期、享受收益;更多的金融产品类型、金融服务及非金融服务日益成为个人和家庭的核心诉求,银行关注的视角也不仅仅是个人,更应从个人延伸到家庭,对于部分企业主而言甚至要延伸到企业。

客户需求的升级变化对银行等金融机构而言,既是挑战又是机遇,银行亟需打造全渠道客户经营能力以实现财富管理模式升级。

1.2银行深度挖潜:

建立客户信任、挖掘客户长期价值是制胜关键

“不做对公业务,今天没饭吃;不做零售业务,明天没饭吃。”转眼二十年,零售业务已经成为各家银行的战略重点,而财富管理业务又是各家银行零售业务的重中之重,几乎所有的上市银行在年报中都重点提出要打造“财富管理”业务特色。

过去十年,大部分零售银行实现了客户量和管理资产规模(AUM)的快速增长,然而聚焦现在及未来,市场整体增速放缓,获客成本高企,银行业竞争加剧,进入“存量”时代,如何制胜零售银行及财富管理业务,是各家银行关注的焦点。

财富管理已经成为银行服务零售客户的核心载体,我们回归到财富管理的本质,才能找到致胜的根本方法。而财富管理的业务核心和基石是“信任”,信任背后则是银行的专业能力及服务体系,通过长期客户经营、深化客户关系,实现客户长期价值的挖掘。财富管理与客户经营是一体两面,需要秉承“专业、懂我、陪伴”的理念,打造财富管理的投前、投中、投后全链路的陪伴式投顾服务,与客户建立长久的互信关系,从而实现双赢。

1.3价值收益可期:

打造全渠道客户经营平台将为银行带来多样可观收益

轻渠道深度经营及中长尾客户运营将产生可观挖潜收益:

中长尾客户的经营一直是银行的老大难问题,中大型银行虽然名义上都有数以千万计、数以亿计的客户,但真正活跃的、忠诚使用银行产品服务的客户要降一个数量级。银行线上平台打造的核心,就是要依托线上平台构建起中长尾客户经营体系,让数量上占90%的客户活跃起来,使用银行提供的产品服务,深度挖潜、精细经营,进而创造可观收益。

平台运营及客户深度经营可大幅提高轻资本中间业务收入:

线上平台为了给客户提供更丰富的产品、更完备的服务,需通过开放服务模式引入同业金融产品。银行线上平台打造有大幅提升银行同业金融产品销量、大幅提升银行中间业务收入的机会。

全渠道及轻渠道将为银行带来可观成本节降:

银行可分阶段、有节奏逐步将物理网点承担的交易服务职责转移至到线上平台来(监管有硬性要求的除外,同时要以保证客户体验为前提),最大可能减少物理网点的运营成本,释放转移物理网点操作人员为经营人员。对大中型银行而言,有收缩网点、压缩网点运营成本、释放客户经营产能等收益;对中小银行而言,有提升网点经营成效、提升客户经理经营专注度等收益。

线上平台资源位变现将为银行带来全新增量收益:

当下国内不少大中型银行包括手机银行在内的线上平台月活已经有千万级,甚至上亿级;线上平台包括首页广告位、金刚位、弹窗、消息推送、搜索等资源位均已有不错的流量价值。线上平台打造,可通过平台的深度精细化经营,不断推动相关流量资源位的价值变现,进而为银行带来全新的资源位变现收益,或者通过与互联网流量平台的流量资源置换节降银行的营销推广成本。

在联动生态合作伙伴提升经营成效的同时,发展创收型服务:

银行可联动生态合作伙伴,围绕线上平台打造开放服务体系。一方面,与流量型平台相互引流、相互置换资源位,合作开展数字化营销活动等,提升银行整体的经营成效;另一方面,利用平台流量优势,整合线下商户等合作伙伴,为线下商户提供线上推广、线下导流、合作营销等方案,探索全新创收型服务模式,获取新的营收增长点。

核心要义 聚焦平台型手机银行建设,打造财富管理全渠道客户经营体系支点

手机银行是大多数客户旅程的起点,也是银行与客户互动频率最高的触点,是移动化时代最重要的渠道,已成为银行交易、服务与相对标准化财富产品销售的主平台及客户经营的主平台。

在不远的未来,我们预计通过手机银行完成的交易占比将达到95%以上,全流程数字化销售占比将超过70%。零售银行巨头打造出的超级APP,将成为场景和流量中心,汇聚亿级用户,并与众多的产品、服务、资讯提供方紧密合作,向其开放流量、技术和能力。而凭借海量埋点数据的采集,手机银行也将成为客户数据沉淀的主渠道,以数据驱动策略大脑,辅助经营和策略团队丰富客户画像、提炼客户洞察,并通过闭环反馈持续进行策略迭代。

当下多数银行将手机银行定位为“线上渠道”,把手机银行的建设部门归类为“渠道部门”。银行若要实现手机银行的全面转型升级,就要从手机银行的定位升级开始,将手机银行定位从“线上渠道”调整为“线上平台”,将手机银行的建设部门定位从“线上渠道建设部门”调整为“平台经营部门”。

线上渠道与线上平台最大的差异就是二者的构建核心不同:对线上渠道而言,金融产品是核心,线上渠道只是金融产品的交易通道;对线上平台而言,平台是核心、是最重要的“产品”,要沉淀客户与流量,要开展经营,相比之下金融产品只是线上平台货架上销售的“商品”。深入看,线上渠道与线上平台,在产品打造和运营服务两方面存在巨大差异:

在产品打造上:

线上渠道以完成金融交易为主要目的,更多关注交易服务的安全稳定,较少进行功能升级迭代;线上平台,则更重视用户体验,以客户为中心打造金融产品服务,持续迭代升级产品,以保持平台体验竞争力。

在运营服务上:

线上渠道不承担经营客户、经营流量的职责,运营工作以处理金融交易异常为主,仅进行操作配置;而线上平台,承担经营客户、沉淀流量的职责,负责中长尾客户从获客、活客、转化到用户维系的全生命周期的运营,需要推进包括用户运营、平台运营、活动运营、内容运营、子模块运营等在内的体系化运营工作。

银行升级打造下一代平台型手机银行,不只是要把手机银行建设成为一个客户体验一流的线上应用,更是要以手机银行为支点,构建起全渠道一体化的客户经营体系,承担起全行交易服务主渠道、中长尾客户经营主阵地、生态场景融合总基地、全行工作协同总枢纽四大重要角色。

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交易服务主渠道:

线上服务对客户而言更方便高效,对银行而言可节约成本。线上服务的这两大特点,决定了银行必然会将交易服务全部转移至线上,而下一代平台型手机银行将成为主要的承载渠道。在手机银行具备足够能力的前提下,银行就应从战略层面逐步明确,将原本由物理网点承担的交易服务职能逐渐转移到手机银行上来。

中长尾客户经营主阵地:

下一代平台型手机银行将要承担起独立获客、活客、转化、留存等中长尾客户全生命周期经营的职责;同时,下一代手机银行需要与线下网点、客户经理深度融合,承担促进中长尾客户向高端客户转化的职责,以及高端客户的线上服务职责。

生态场景融合总基地:

下一代手机银行是银行金融服务开放融合体系的总基地,首先,下一代手机银行可作为银行各类开放服务接入到多样生态场景的服务基地;其次,下一代手机银行可作为银行持续深入整合各类合作资源、探索线上创新模式的整合基地;再次,下一代手机银行可为合作机构持续输出平台能力的赋能基地。

全行工作的协同总枢纽:

下一代手机银行要成为产品部门打造更契合客户需求和体验要求的金融产品的试验场;也要成为客户部门服务客户、开展各类营销活动、协同全行力量经营客户的核心战场,成为银行总分支机构的协同枢纽,以及一线客户经理服务客户的线上阵地。

以某领先银行为例,该行以打造最佳财富管理APP为手机银行建设目标,并着力打造以“大财富管理”为核心的线上客户服务体系,在大财富管理的广度、长度和深度上均实现进一步升级。广度外拓,从金融资产管家到全景财富生活管家,打造全景财富生活主账户,由金融产品扩展到财富管家,纳入社保、公积金、不动产等更多财富场景;长度延伸,打造“售前-售中-售后”全旅程的财富陪伴,Al自动识别超过200种客户需求偏好,在财富内容生产上,总分行内容团队及外部资管机构合作方共同输出内容,并通过手机银行APP 中超过20个核心栏位定向投放多媒体陪伴内容;深度提升,打造“用户成长体系”,提高用户粘性,让客户在APP 上自我管理、自我提升。

打法体系 下一代平台型手机银行打造挑战艰巨,银行需整体布局、以体系打法应对

下一代手机银行打造能力全景

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银行需整体布局,以体系打法推动下一代平台型手机银行的建设。然而,打造一个成功的线上平台对任何机构都不是易事。线上平台有打破空间限制、全时间周期无断点在线的优势,同时又有竞争对手多、运营难度高的挑战。 即使是天生具有线上基因的互联网原生企业, 一样需要经过艰难摸索、千锤百炼、大浪淘沙,才能够建设起具备竞争力的线上平台。传统银行打造下一代平台型手机银行面临更为艰巨的四大问题与挑战:

首先,凝聚银行共识、一致联动打造下一代手机银行难度大:

银行普遍部门多、层级多、分支机构多、员工多,利益诉求各异,如何形成共识、协同联动,依托下一代手机银行共同展开客户经营面临巨大挑战。

其次,银行产研体系相对传统、机制流程复杂、响应效率低,难以满足下一代平台型手机银行的高效率要求:

银行内部研发机制是以打造稳定、安全金融交易系统为目的而设置的,普遍流程复杂、响应效率低,难以满足线上平台高效率响应、快速迭代的要求。

再次,银行“重建设、轻运营“,专职线上运营团队规模小、体系化不足:

对于包括手机银行在内的线上应用,银行普遍只配置了少部分运营操作岗,处理应对线上交易突发应急事件,完成参数配置等操作性运营,对线上平台所需用户流量运营、平台运营、活动运营等运营工作无体系化应对方案、无运营团队配置。

最后,产品部门、客户部门、分支机构、一线队伍未形成依托线上平台联动作战、开展经营的打法:

银行上上下下从产品部门、客户部门,到分支机构、一线队伍,普遍还延续着线下传统打法,未形成依托线上阵地、线上线下联动作战的打法。

因此,银行更需从整体战略出发,规划布局下一代手机银行打造能力全景,从目标统领驱动、产研能力重塑、运营能力升级、协同机制重构四个层面,合全行之力打造下一代平台型手机银行。

3.1目标引领驱动:

“北极星”指标驱动全行上下协力、

体验指标确保线上竞争力

在目标统领层面,银行要从两方面构建考核指标体系, 一方面围绕手机银行打造目标,构建起“北极星”指标引领下的指标体系,统领全行上下协力推进目标达成;另一方面构建起覆盖平台点、线、面、体全方位的客户体验指标体系,驱动平台持续迭代升级,以及客户体验持续提升。同时,两大指标体系需要深度融合、相互牵引,引领全行推进手机银行平台建设。

银行下一代手机银行的打造,在目标统领层面需采取两大举措:

围绕手机银行打造目标,构建“北极星”指标统领下的指标体系,驱动全行上下协力推进目标达成:

基于全行经营运营目标,围绕手机银行建设阶段需要,设立全行“北极星”指标。所选取的“北极星”指标,需具有先导性,既要 能牵引线上平台由当前阶段向更高层次发展为方向,还需具有简单、即时、可行动、可比较等属性。围绕“北极星”指标,还需进一步构建起一整套指标体系,驱动全行上下协力推进手机银行平台打造目标的达成。

北极星指标需要设置符合运营策略的先导性指标,并从业务发展、核心价值、可实践性三方面的标准进行衡量

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构建覆盖平台点、线、面、体全方位的客户体验指标体系,驱动平台服务水准保持足够竞争力:

构建覆盖平台点、线、面、体全方位的客户体验指标体系,进而基于客户体验指标监测体系数据,建立责任坐实、管控流程完备的客户体验管控体系,驱动手机银行平台产品、运营、技术持续迭代升级,服务水准保持足够竞争力。

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从企业全局视角着眼关注客户体验,打造构建点、线、面、体 全方位的、及时的客户体验管控体系

3.2产研能力重塑:

产品经理负责制下的产研敏捷体系、

高可用的平台型技术架构

在产研能力重塑层面,银行需以打造高体验、高可用、功能完备的下一代手机银行为目标,设计与之匹配的产研体系;构建起产品经理牵头下的“产设研测运”一体的敏捷研发体系,确保平台产品高体验;将高可用设计理念、技术要求贯穿于平台设计研发全流程,确保平台服务高可用。

银行下一代平台型手机银行的打造,在产研能力重塑层面需采取两大举措:

围绕手机银行平台建设需求,打造高效协同的线上平台产研体系:

以卓越客户体验为目标,构建组织架构完备、 组织机制统筹强、流程协作敏捷、支撑保障完善的线上平台产研体系。依照平台型手机银行横向基础功能模 块、纵向业务场景模块功能划分,构建起首席产品经理整体牵头负责下的、横纵产品功能层层有产品经理担责 的手机银行产品建设责任体系,并围绕产品经理组建“产设研测”一体的敏捷团队,提升敏捷协作效率。从组织方式、流程协作和管控机制着手,全面提升包括需求管理、产品规划、产品设计、产品研发、产品测试、持续跟踪六大环节在内的产品研发全流程协作效率。

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打造“前端互动性强、运营灵活度高、服务端高效支撑、中后台异步隔离“的平台型、高可用技术架构:

从底层技术架构的平行可扩展,到任何一个前端服务持续性能调优,再到服务流程友好性设计,将线上服务高可用贯穿于 线上平台前后端每一个环节,切实保障线上服务在任何极端情况下的可用性、稳定性、连续性;逐步推动“前端互动性强、运营灵活度高、服务端高效支撑、中后台异步隔离“的平台型技术架构落地。

打造前端互动性强、运营灵活度高、服务端高效支撑、中后台异步隔离的高可用 平台型架构,满足线上线下场景的高流量、高体验、高时效要求

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3.3运营能力升级:

构建有完备数据体系支撑的精益运营体系

有数据驱动精益体系支撑的运营体系,以“感知-决策-执行-反馈”四步的数据闭环持续提升精细化运营服务能力

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在运营体系层面,银行需打造能够支撑线上客户经营的高效运营体系。银行需聚焦线上经营服务需求,围绕中长尾用户经营需求,构建起平台级的用户运营、平台运营、活动运营体系,同时构建起服务于下一代手机银行、平台上子版块及子产品的多层次运营支撑体系。

银行下一代手机银行的打造,在目标统领层面需采取两大举措:

构建起组织机制流程灵活、人才团队能力完备、数据系统赋能有效、资源支持有力的线上平台运营体系:

线上平台运营体系要构建在银行体系化的流量及用户经营全景基础上,需升级强化行级统筹、平台级承接、模块级支撑的用户与流量运营和活动运营体系,改变“重建设、轻运营”的局面,进而打造完备的线上平台运营体系。

采取数据驱动的精益管理方法,构建目标牵引、权责明晰、成效持续优化、"以终为始"的数据运营闭环,实现有完备数据体系支撑的精益运营:

打造有竞争力的线上平台需要采取数据驱动的精益管理方法,应依托数据体系改 善仅依赖于经验判断或浅层数据分析的管理决策模式;驱散数据迷雾,通过数据手段明确每件事的动态变化 及其驱动因素,为线上平台运营工作提供权责划分的数据支撑;基于分析挖掘给出线上平台运营优化的辅助 决策建议,并根据实施效果的反馈持续优化线上平台运营各环节;以创造价值的战略战术目标为驱动,构建"以终为始"的数据运营闭环;实现具有数据精益文化、有完备数据工具、有完备数据体系支撑的精益运营。

3.4协同机制重构:

以下一代平台型手机银行为支点重构全行协同机制

在协同机制重构层面,银行需厘清平台建设运营部门与产品部门、客户部门、分支机构、一线客户经理等的关系,从机制层面解决协同问题,切实保障全行上下都能围绕下一代手机银行开展工作。

银行下一代平台型手机银行的打造,在协同机制重构层面需采取四大举措:

构建起平台部门与产品部门协作推进产品线上化建设的机制,推动传统财富管理的生态化、场景化、服务化持续升级:

多数财富管理产品要在线上平台销售,不只是简单的整体搬迁到线上,需要结合线上生态场景的特点,进行生态化、场景化、服务化改造,需要保证财富管理产品全生命周期线上服务的高体验;平台部门需要与产品部门建立起协同机制,持续推动财富管理产品线上化。

构建起平台部门与产品部门协作推进产品线上化建设的机制,进行生态化、场景化、服务化改造

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构建起以手机银行平台为支点的线上客户服务体系,将下一代手机银行打造成客户部门营销服务客户的主阵地:

客户部门需要以手机银行平台为阵地,开展线上客户服务工作、筹备和执行线上数字化营销活动;平台部门需要在数字化营销活动筹备、活动执行、活动复盘等环节中为客户部门提供基础能力支撑,全力配合客户部门高效开展客户线上经营工作。

线上平台是客户部门开展数字化营销的主阵地,需协助客户部门 构建起以线上平台为支点的线上客户服务体系

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手机银行平台为分支行机构、物理网点提供线上服务窗口,打造总分协同一体的运营支撑体系:

手机银行平台是分支机构服务客户的线上窗口,在为客户提供本地化特色服务的同时,也能支撑对客户的线上深度经营。为此,总行需在线上平台为分支机构提供产品、运营、数据支撑,而分支机构需建立起本地化、线上化客户经营能力。

手机银行平台与客户经理线下服务客户的动作深度融合,打造起线上线下一体化的运营服务能力体系:

伴随着私域工具的普及,客户经理在未来银行经营体系中将发挥更为重要的作用。手机银行平台需要与客户经理线下服务 客户的动作深度融合,打造线上线下一体化的经营服务体系。 一方面,手机银行平台赋能线下营销,为客户经理提供产品、内容、流量支持;另一方面,客户经理完成线下营销后,引导客户通过手机银行平台完成交易,为客户提供更便捷高效的服务体验。

以手机银行“财富体检”功能的落地为例,财富客户也可通过该功能进行线上资产配置,银行可通过该功能向财富客户传递投教内容,为客户提供端到端的持续陪伴服务。“财富体检”功能在手机银行平台的落地可通过联合团队、敏捷推动、深度运营等机制快速实现。

联合团队:

PO(product owner)牵头并端到端总负责,由专职的业务团队及技术团队形成联合团队,充分支持产品的上线及落地。在业务侧,各类别财富产品的产品经理,以及负责资产配置、客户分群及洞察、对客整合策略、系统工具和电子渠道产品经理等深度参与;在技术端,技术团队全职、全程支持项目开发落地,需求分析、UI设计、开发团队与业务团队深度融合,在PO带领下推动落地。

敏捷推动:

在推动过程中,围绕可行性分析、策略及功能设计、用户故事及UI/VI设计、产品开发、产品测试、试运 营及营销预热等各阶段敏捷推动。以"敏捷冲刺"方法推动功能循环迭代,单个开发周期通常为2-4周,通过多个开发周期,快速迭代落地;在项目管理中,也搭建敏捷团队,每日通过联合团队站会,快速对齐、快速推动。

深度运营:

重建设更重运营,营销、运营和跟进服务层层推进,共同提升“财富体检”功能的知晓度、使用量并促成销售转化。在营销宣传端,提升热度,全渠道宣发“财富体检”功能,提高“财富体检”功能的知晓度,最大化触及潜在客户;在运营用户端,以提升转化为目标,建立“财富体检”用户运营体系,鼓励客户参与财富体检和购买转化,并基于客户资产持有情况对客户加以分群,对不同客群采用相应的精细化运营策略。充分使用多个流量入口,通过自动化运营和人工运营手段实现客群向上迁移,以资产配置为出发点,实现客群管理精细化,让更多用户持续向高分进阶;在跟进服务端,打造闭环,规划不同情景下的“财富体检”营销和后续跟进链路,并在上线后,完成数据积累和链路测试,持续应用并迭代。

落地路径 全局统筹、有序推进,以平台型手机银行尖刀制胜数智财富新时代

下一代平台型手机银行的打造是个体系性工程,覆盖面广、涉及方多、推进难度大,对银行管理能力、人才储备、组织能力及技术数据能力等都有较高要求。银行的管理层一定要认识到,下一代手机银行的打造非一日之功,需要3-5年时间才能基本成型。同时,银行管理层也要明白,平台型手机银行的打造也不是需要3-5年稳定投入、直到一定阶段才有价值产出的事情,而是一个通过解决问题、通过财富管理场景速赢等成效推动的正向迭代循环。对银行而言,手机银行平台的打造过程是持续有成效、有收益产出的。 

在领先同业已经抢跑一段时间的情况下,银行打造下一代平台型手机银行迫在眉睫。但欲速则不达,银行仍需要自上而下全面诊断、整体规划,在强化全局统筹的情况下,依照可行路径循序渐进、有序推进、稳步迭代,具体可采取“三步走”策略:

第一步,诊断、规划及平台化数字组织转型:

包括数字化转型规划制定、线上应用现状诊断、手机银行升级方案制定、平台型数字化组织规划及落地,以及技术数据能力短板快速补足等工作,周期约为6个月到12个月。首先,制定贴合转型现状的数字化转型整体方案,明确下一代手机银行的整体定位,梳理挖掘高优先级财富管理场景;其次,对行内线上应用现状进行全面诊断,进而制定手机银行平台化整体升级方案(覆盖整体架构、产品功能两个层面);再次,依照数字化转型方案及手机银行平台化建设方案,整体规划设计下一代手机银行建设运营所需的平台型数字化组织,包括产品经理体系、运营体系和技术体系,并推动平台化组织落地;同时,针对现状诊断中发现的手机银行技术数据能力短板,快速补齐。

第二步,手机银行平台化升级及财富管理场景化速赢:

包括全局协同机制设计、手机银行平台化横向基础能力升级打造、纵向财富管理速赢场景升级打造、平台运营能力升级等工作,周期约为6个月到12个月。

一是,规划设计统筹机制,设置统筹全行的“北极星”指标,为产品部门、客户部门、分支机构以及一线经营人员明确手机银行平台上的作战阵地,并设置考核评价目标;

二是,横向推动手机银行平台化基础能力升级,全面升级包括用户中心、认证鉴权、风控中心、搜索中心等手机银行基础能力;

三是,依照优先级选择财富管理速赢场景,业务方与平台方合力推进升级改造,进而纵向推动手机银行财富管理场景速赢;

四是,逐步推进运营体系落地,丰富完善包括用户运营、平台运营、活动运营等在内的线上平台运营机制流程;

五是,结合数字化转型切实需求,优选产品场景,快速推动产品上线和运营推广,不断打磨产研能力和运营能力,积累产研和运营推动经验。

第三步,规模化推广及持续迭代升级:

包括全局协调机制全行推广、横向平台能力持续升级、纵向财富管理场景体系化规模化推广、运营能力全面推广升级等工作,周期约为24个月到36个月。

一是,全行全面推广围绕平台型手机银行打造的协调管理机制,将围绕“北极星”指标构建的评价考核体系推广应用至全行评价考核体系 中,并依照推广应用情况持续优化;

二是,横向持续推动手机银行平台化基础能力优化升级,持续升级包括用户中心、认证鉴权、风控中心、搜索中心等手机银行基础能力;

三是,总结第二步速赢经验,制定财富管理升级路线图,纵向规模化体系化推广财富管理场景化升级改造;

四是,围绕平台型手机银行规模化展开线上线下一体化的客户经营,提升围绕手机银行的组织能力和协调联动能力,持续完善包括用户运营、平台运营、活动运营等在内的运营能力;

五是,持续优化打磨产研流程和运营机制,提升业务、产品、运营及技术的一体化协作能力。

下一代平台型手机银行打造的“三步走”策略,需结合银行规模、管理能力、人才储备情况、技术数据能力、手机 银行现状等具体情况制定适配方案。下一代平台型手机银行的打造是一个持续迭代的过程,不是经过3-5年就有了 一个完美的手机银行平台,而是要打造一个动态演进的,能够随时响应客户需求变化、市场竞争挑战和经营管理要求的,持续保持市场竞争力的线上平台。

结语

中国财富管理的黄金时代已经到来,大财富管理在政策、需求、供给的多维驱动下,大有可为。作为“长期优质赛道”,中国财富管理市场将实现长期、持续、快速的增长。而对银行而言,财富管理业务可以有效地平滑风险,提升收益,强化综合服务能力,已经成为各家银行突破发展、大力投入的最具确定性的业务方向。

手机银行是大多数客户旅程的起点,也是银行与客户互动频率最高的触点,是移动化时代最重要的渠道,已成为银行交易、服务与相对标准化财富产品销售的主平台及客户经营的主平台。零售银行巨头打造出的超级APP,将成为场景和流量中心,汇聚亿级用户,并与众多的产品、服务、资讯提供方紧密合作,向其开放流量、技术和能力。而凭借海量埋点数据的采集,手机银行也将成为客户数据沉淀的主渠道,以数据驱动策略大脑,辅助经营和策略团队丰富客户画像、提炼客户洞察,并通过闭环反馈持续进行策略迭代。

展望未来,下一代手机银行必将成为银行财富管理的主阵地。随着数字化转型的不断推进和客户需求的日益复杂化,手机银行将承载更重要的使命和责任。它不仅将成为银行提供财富管理服务的核心渠道,还将以更加智能、便捷、安全的方式满足客户的多元化需求。同时,手机银行也将为银行带来更多的商业机会和合作伙伴,促进金融生态的繁荣发展。银行应紧紧抓住这一机遇,以平台型手机银行建设为尖刀,带动财富管理业务的全面升级发展。

关于作者:

北京银行

霍学文党委书记、董事长李建营零售业务总监

王强财富平台部总经理

王心雨财富平台部总经理助理

波士顿咨询公司(BCG)

何大勇董事总经理、全球资深合伙人谭彦董事总经理、全球合伙人万姣蓉合伙人冯志宇董事经理

(编辑:文静)
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